疫情之下，中国KTV业更是难上加难。对广大KTV企业来说，竞争压力与挑战越来越大。如何在不损失客人的前提下进行调整，达到利润最大化，成为了 2020最大的挑战。

　　我们都知道KTV业的成本＝酒水小吃、出品材料成本＋人事成本+租金成本+经营成本。如果要在顾客没有感知的情况下进行削减，达到节省成本的目的, “砍成本”绝对是 99% 的老板会做的事情。

　　怎么做？首先酒水小吃原料的成本，如果要保证门店的品质这些东西是不能随便控制成本，例如平时水吧出品用的水果都是采购最新鲜的、而且是品种好，那么这个价格也是不好降低的，我们不能为了控制成本就降低品，所以我们定义的成本管控是降低那些可以通过科学管理降低的成本。

　　在酒水、原料及房租两个成本都相对固定的前提下，优化人力成本，可能是KTV活下去或者制胜的关键。

　　麦当劳、肯德基的人力运营被服务行业奉为楷模，是因为他们的标准化模式让他们在扩张的同时，付出相对较小的劳动力成本。

　　他们的人员结构是金字塔型：稳定的中高层管理，凭借严密的培训体系，管理管理着数量庞大的小时工。

　　具有灵活性的小时工，不用纳入编制、不用缴纳社保、提供住宿，的确可以节省人力成本。但是小时工制度是否真的适合每家KTV？

　　在麦当劳，全职员工最多只占 30% ，一家门店达到这个比例之后，就不能再招聘全职员工。而多数情况下，麦当劳的兼职员工比例在 85% 以上。

　　问题来了，我们KTV业态适合使用小时工吗？观察麦当劳、肯德基，你会发现，它们都满足了以下条件：

　　例如：传送岗位，只要规定好几点到几点工作时间，然后超市或库房接到顾客的下单通知，小时工就可以进行配货-配货完毕由超市人员核对并提供账单，再由小时工按照送餐流程将商品送入包厢即可。只要制定出完善的岗位职责、工作流程，小时工稍加培训即可上岗，制定这些标准化的流程将会使门店能够释放更多基础岗位，越不依靠门店相关人员的技术，就越能释放出更多职位使用小时工。麦当劳、肯德基是这种逻辑下的一种极致案例：他们的门店流程并不复杂，经过一段时间的培训，新手可以完成门店内绝大部分的工作。美亚歌每年组织的国际游学日本站，在参访的日本最有实力的几家KTV企业，他们均采用的是复合型用工制，其中旗下有着500多家直营KTV的“必爱歌”，在他们20-30个房间的门店，正式员工基本就是2-3人，其他员工均为小时工、临时工，通过人力成本的管控，必爱歌在日本人力成本及房租极高的大环境下，实现企业净利润高达28-35%的可喜成绩（日本上市公司）。

　　灵活排班是使用小时工的关键传统的KTV，员工普遍要工作9小时以上，有的店甚至可能会达到 12 小时。国内的KTV行业的排班，从总体上来讲还是比较落后的。很多企业虽然规模很大，但还是用非常传统的方式，例如店长自己的经验来排班。有的企业意识到了这个问题，想找一些稍微专业的方式来排班的话，也很难执行下去。因为排班不仅是与人力资源相结合，它还要与运营、门店位置等多个维度的数据结合后进行加工，才能得出排班的模式。麦当劳与肯德基内部的 SAAS 系统，也是把排班的权力交给了店长。这个系统可以收集过去几周每一个时段的营业状况。门店经理会依据这一营业状况，来预测与安排不同时段的员工数量。而麦当劳发现，24 小时门店中，灵活排班的成本，比三班制更低这种排班方式可以总结为：忙时增补，闲时休息。夜晚来临之后，麦当劳每隔一段时间就会有服务员陆续下班。随着门店客流量的降低，员工也相应地减少。日本的KTV企业也基本是这种模式的排班，也就是在通过精准的计算及历史数据分析下，结合每天各个时段的待客峰值，招聘小时工、也就是当待客高峰来临，这时也就是人员最多的时候，随着客人的离场，小工也开始陆续的下班，到了凌晨二、三点的时候，整个KTV有时候只有三四名员工。在超级高峰时期，门店还可以使用“内部小时工”举个例子，暑期的周末下午很多店爆满，这个时候，要找额外的小时工有的时候很难。这时我就可以把自己门店或者门店的员工当成小时工，按工作小时来进行额外付款。这样下来，来做“小时工”的内部员工，就能在工资之外再额外拿到一笔钱。

　　进门的第一件事就是拜师，资格更老的小时工会负责带新的小时工，介绍企业文化、考核标准、规章制度……所有都按照正式员工的流程来。

　　在麦当劳，包括小时工在内的每个人的职位与工资都是公开的，只要达到升级标准，职位与收入也会上升。

　　晋升之后，除了工资有变化之外，与帽子也会相应改变。这些满足员工成就感的程序，能够培养他们的上进心。小时工与正式员工的区别，外人应该是看不出来。

　　好的企业和差的企业，最终是拼在对人的管理方面。现在上海夜场招聘伴游工作基本不是真实的，大多是虚假的。